Av Stian Giskeødegård, direktør forretningsutvikling, Vizeum Norge AS
Du har sikkert hørt det før. Markedssjefens frustrasjon over økonomidirektørens spørsmål og innsigelser rundt bruken av markedsføringsmidlene, og trusselen om kutt i budsjettene. Ofte har dette blitt tilskrevet liten fokus på og forståelse av marketingfaget blant bedriftenes toppledelse. Jeg mener at dette ikke nødvendigvis er riktig, og at finanskrisen har bidratt til å tydeliggjøre markedsavdelingens åpenbare utfordringer.
Hver mann er ikke sin øy. I alle fall ikke i næringslivet. Markedsavdelingens oppdrag og mandat er uløselig knyttet til virksomhetens forretningsmessige mål. Sammenhengen mellom markedsavdelingens mål og resultater bør være tydelige med virksomhetens totale målsetninger. Samtidig er det fortsatt mange steder slik at det er for lite samsvar mellom målene markedsavdelingen setter og de mål toppledelsen setter for virksomheten totalt.
Jeg har flere ganger opplevd at det settes mål for marketing og kommunikasjon, som i for liten grad er linket til forretningsmålene. Dette innebærer ofte at bidraget markedsføringen har til finansielle og forretningsmessige mål blir utydelige og vanskelig å spore. Dermed blir resultatene av markedsføringstiltakene lite synlig regnskapssvarende, og lite tydelige for toppledelsen. Her ligger kimen til mye av motsetningsforholdet som ofte oppstår mellom det mer kreativt orienterte marketingmiljøet og den resultatorienterte toppledelsen.
Manglende målsetting og målstyring i markedsføring, og i kommunikasjon spesielt, fører ofte til at det kommuniseres mer for kommunikasjonens skyld og ikke for å nå forretningsmessige mål. Dette gjelder heldigvis stadig færre bedrifter, men forekommer like fullt jevnlig. I slike tilfeller blir kommunikasjonen utviklet med de beste intensjoner og med tydelig fokus, men uten at de sentrale målsetninger for virksomheten tas høyde for. Kommunikasjonen kan dermed bli fantastisk bra, uten å påvirke resultatene. For det kan nemlig tenkes at foretakets utfordringer overhodet ikke kan løses gjennom kommunikasjon. Dermed uteblir resultatene, og markedsføringens bidrag diskrediteres.
Imidlertid har den nylige internasjonale finanskrisen bidratt til å endre fokuset. Både hos toppledelsen, og hos markedsavdelingen. Toppledere har kunnet observere at sterke merkevarer beviselig har klart seg bedre gjennom finanskrisen enn svakere merkevarer, og at dette har påvirket bunnlinjen til selskapene som eier de sterke merkevarene. Denne merkevarestyrken, eller brand equity, har dermed blitt tydeligere også ut fra et bedriftsøkonomisk ståsted. Dermed får markedsføringen, og kommunikasjon, økt fokus.
Samtidig har markedsavdelingen blitt pålagt større krav til dokumentasjon enn tidligere, da man i tøffere tider i større grad må bevise resultater fra investeringer. Dette er sunt, men oppleves nok som tøft og uvant i mange markedsavdelinger. Ikke bare er det vanskelig å dokumentere konkret bidrag til resultater, det er umulig med mindre målsetningene er tydelig resultat- og forretningsorienterte. Begreper som ROMI – return on marketing investment – har fått større utbredelse i norske markedsavdelinger etter finanskrisen. Det synes jeg er bra. Markedsføring som ikke kan bevise at den bidrar til virksomhetens mål vil det også fremover være vanskelig for økonomidirektøren og toppledelsen for øvrig å forholde seg til.
For markedsavdelingen handler det da om å utvikle gode målemetoder for å følge med på resultatoppnåelsen. Det er med andre ord et behov for mer kvantifisert kunnskap om effektene av markedsføringen og de verdiene den skaper, i alle ledd. Jo bedre bedrifter evner å måle dette, jo større kunnskapspresisjon vil oppnås og desto synligere vil markedsføringens bidrag bli.
Uavhengig om måleparameterne utelukkende er knyttet til salg og markedsandel, eller om de også innbefatter omdømmescore og merkevarestyrke, er det uansett viktig at sammenhengene fanges opp og relateres til markedsaktivitetene. Det er jo fortsatt slik at ingen enkeltstående måleparameter er perfekt, slik at det i praksis handler om å definere en portefølje av parametre som sjekkes mot hverandre for å bedre forstå forholdet mellom dem. Spesielt viktig er dette i dagens digitale deltakersamfunn, der det er nødvendig å ta i bruk nye og stadig endrede virkemidler for å drive effektiv markedsføring.
Lykkes man som markedsfører med dette, vil det være langt enklere å argumentere for budsjetter, og man vil i større grad forankre markedsføringens bidrag i organisasjonen for øvrig. Det vil også være svært disiplinerende for markedsavdelingen, og føre til mer fokus og retning i arbeidet, og større intern forankring og støtte. Og på toppen av alt kan det i større organisasjoner føre til at markedsavdelingen, salgsavdelingen, IT og informasjonsavdelingen faktisk begynner å jobbe tettere og mer målrettet sammen. For alt henger jo tross alt sammen med alt, som Gro Harlem Brundtland en gang så elegant formulerte det.
